Statusbericht

Om deze informatie te bekijken, kunt u zich registreren of direct inloggen met uw persoonlijke account.

Beleid en Strategie

In de processtap ‘Beleid en Strategie’ staan de belangen van de stakeholders centraal. Deze belangen worden, samen met de organisatiedoelen, doorvertaald naar assetmanagementdoelen op alle niveaus. De strategische doelen worden vastgelegd in het Strategisch AssetManagementPlan (SAMP). Hierin wordt tevens aangetoond dat de stakeholders betrokken zijn geweest bij het opstellen en vaststellen van deze doelen. In een beleidsplan wordt beschreven hoe de doelen zullen worden bereikt.

Doelstellingen

De onderstaande figuur laat zien op welke niveaus welke doelen worden gesteld. Om te kunnen monitoren in hoeverre de doelen worden bereikt, moeten de doelen meetbaar zijn. Daarnaast is een norm nodig om te bepalen of het gemeten resultaat voldoende is. De verschillende begrippen uit de figuur worden verderop in de tekst toegelicht. 

assetmanagement niveau-doel-norm     

Strategische organisatiedoelen

Het bestaan en het gebruik van assets staan in dienst van de gemeenschap. De assets moeten een bijdrage leveren aan de wensen van de gemeenschap en aan de strategische doelen van de verantwoordelijke organisatie. Deze doelen zijn terug te vinden in bijvoorbeeld coalitieprogramma’s, bestuursakkoorden en waterbeheersplannen. De doelstellingen kunnen onder meer betrekking hebben op:

  • gezondheid;
  • schoon water;
  • veiligheid;
  • bevordering van toerisme;
  • meer bewegen;
  • optimale mobiliteit;
  • versterking van economische activiteiten;
  • klimaatbestendigheid;
  • stimulering van landbouwactiviteiten.

Als het de bedoeling is dat mensen meer gaan bewegen, kan daar bijvoorbeeld op worden ingespeeld door meer fietspaden aan te leggen of door een hogere prioriteit toe te kennen aan de verharding van de fietspaden. Assetmanagement richt zich dus niet alleen op een goed beheer van de assets, maar ook op de rol van de assets in het gebruik en op hun toegevoegde waarde.

Om expliciet te maken op welke wijze assetmanagement de organisatiedoelen kan steunen, worden assetmanagementdoelen geformuleerd. Het opstellen van de organisatiedoelen en de assetmanagementdoelen is een iteratief proces. Uitgangspunt moet zijn dat de organisatiedoelen in verhouding staan tot de beschikbare assets (en haalbare aanpassingen/uitbreidingen hiervan), en dat de assetmanagementdoelen aansluiten bij de wensen van de organisatie.

Bedrijfswaarden(matrix)

De strategische organisatiedoelen worden ook wel aangeduid als ‘bedrijfswaarden’ of ‘organisatiewaarden’. Door een risicoprofiel achter de bedrijfswaarden te voegen, ontstaat een bedrijfswaardenmatrix (of organisatiewaardenmatrix). Daarin geeft de asseteigenaar aan wat hij wel en niet acceptabel vindt ten aanzien van het falen van assets (zoals infrastructuur). Het is van belang dat de asseteigenaar dit risicoprofiel vaststelt. De verantwoordelijkheid moet namelijk worden gelegd op de plek waar deze hoort te liggen en dat is bij de asseteigenaar.

Strategische assetmanagementdoelen

Strategische assetmanagementdoelen zijn langetermijndoelen (5-10 jaar) die betrekking hebben op het assetportfolio (het totaal aan bedrijfsmiddelen van een organisatie). Daarnaast kunnen er strategische doelen worden gesteld voor het assetmanagementsysteem (de wijze waarop assetmanagement wordt vormgegeven). De doelen kunnen worden ingegeven vanuit drie groepen betrokkenen:

  1. De stakeholder; deze hecht belang aan doelen zoals gezondheid, veiligheid, doorstroming, droge voeten, bereikbaarheid en beschikbaarheid;
  2. De externe omgeving; deze hecht belang aan doelen zoals wet- en regelgeving, milieu / ecologie, duurzaamheid, klimaatbestendigheid, energie(gebruik), voedselvoorziening en demografie;
  3. De interne omgeving; deze hecht belang aan doelen zoals innovatie, cocreatie, sanering, regievoering, samenwerking, ketenmanagement en imagoverbetering.

In veel beleidsplannen worden al goede strategische assetmanagementdoelen verwoord. Wie echter moeite heeft om deze doelen te bepalen, kan de volgende oefening doen. Kies een willekeurige beheeractiviteit. Stel je voor dat je die niet uitvoert. Wat gebeurt er dan? Wat gaat er mis, en wanneer? Hoe erg is dat? Zo wordt duidelijk wat het belang is achter een beheeractiviteit. Een andere aanpak om strategische assetmanagementdoelen boven water te krijgen, is jezelf de vraag stellen: ‘Wat is het ergste dat ons kan overkomen?’

Monitoren van strategische assetmanagementdoelen met KPI’s en servicelevels

Elk strategisch assetmanagementdoel moet gemonitord kunnen worden, want alleen dan kan iets gezegd worden over de mate waarin het wordt bereikt. Dit betekent dat een doel expliciet moet worden gemaakt. Hiertoe wordt elk strategisch doel voorzien van een Key Performance Indicator (KPI). Het begrip ‘Key’ wordt vaak vertaald met ‘Kritieke’ (niet te verwarren met ‘kritische’), maar een betere vertaling is ‘Kern’. KPI staat dan voor KernPrestatie-Indicator. De KPI wordt expliciet (of SMART) gemaakt door grenzen aan te geven: welke prestatie is nog wel, en welke prestatie is niet meer acceptabel? De grenzen worden medebepaald door de bedrijfswaardenmatrix. De combinatie van de normwaarde (de grenswaarde) en de KPI vormt het gewenste service level.

Voor de doelstelling ‘de wegen zijn verkeersveilig’ kan de KPI bijvoorbeeld zijn ‘de mate waarin wegen Duurzaam Veilig zijn ingericht’. Hieruit blijkt dat de strategische assetmanagementdoelen zich bevinden op het hoofdsysteemniveau (of anders gezegd: betrekking hebben op het assetportfolio). Het gaat niet om de Duurzaam Veilige inrichting van een afzonderlijk wegvak, maar om de verkeersveiligheid in het gehele areaal.

Op strategisch niveau zijn vaak drie tot vijf KPI’s voldoende om te bepalen of de organisatie op koers ligt. De strategische doelen passen dan op één A4-tje. Voorbeelden van KPI’s zijn:

Voorbeeld KPI's infrastructuur

De precieze invulling van een KPI wordt afgestemd op het waarom achter de doelstelling. Deze invulling kan dus per organisatie verschillen.

Een kenmerk van een assetmanagementorganisatie is het lerend vermogen. Binnen de Plan-Do-Check-Act-cyclus worden ook KPI’s en service levels onder de loep genomen. Als blijkt dat zij onvoldoende (of wellicht 'te veel') bijdragen aan de strategische organisatiedoelstellingen, kunnen KPI’s en service levels worden aangepast.

Service levels en indicatoren

Service levels worden bereikt als assets op systeemniveau én op afzonderlijk niveau goed functioneren. Wat ‘goed’ is, is vastgelegd in prestatie-indicatoren (PI’s). Zij vormen uitwerkingen van de KPI’s naar de onderliggende niveaus. Daarnaast zijn er proces-indicatoren, omdat ook een soepele uitvoering van het proces een belangrijke succesfactor is voor assetmanagement.

Voorbeelden van PI’s zijn:

  • de beeldkwaliteit in het centrum;
  • de effluenteisen van een afvalwaterzuiveringsinrichting (AWZI);
  • de structurele kwaliteit van een kademuur;
  • de kosten per inwonerequivalent (van bijvoorbeeld de waterzuivering);
  • de mate van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;
  • de mate van ontzorging en proactiviteit.

Functionele en technische prestatie-indicatoren op assetniveau zijn ook bekend als waarschuwings- en ingrijpmaatstaven uit de bestaande beheermethodieken (bijvoorbeeld een schadeklasse 5 voor scheurvorming in een rioolbuis). De relatie tussen een service level en PI's is vooralsnog zwak. Dat komt omdat assetmanagement een nog jonge werkwijze is. Om hierin verbetering te brengen, is het van belang dat zo veel mogelijk partijen informatie aandragen om PI’s beter te kunnen onderbouwen. Ook hierbij doet het lerend vermogen van het assetmanagementsysteem zich gelden. Door jaarlijks te kijken naar het effect van de maatregelen op de strategische doelen, kunnen de instellingen bij de service levels (KPI's) en PI’s worden geoptimaliseerd. Een goed informatiemanagementsysteem is hierbij onontbeerlijk.

Visie

In het Strategisch AssetManagementPlan (SAMP) moet ook worden gekeken naar de ontwikkeling van de infrastructuur op de langere termijn. Dat is logisch: als er geen rekening wordt gehouden met (mogelijke) toekomstige ontwikkelingen, bestaat de kans dat verkeerde beslissingen worden genomen en niet het optimale pakket van activiteiten wordt uitgevoerd. Een visie kan betrekking hebben op vragen zoals:

  • Meer of minder wegen?
  • Centralisatie of decentralisatie van afvalwaterzuiveringsinstallaties?
  • Gemengde stelsels of gescheiden stelsels?
  • Bronnen wel of niet veiligstellen?
  • Dijkverhoging of ruimte voor de rivier?

Bij het opstellen van een visie kan gebruik worden gemaakt van scenario’s. Daarnaast dient een visie rekening te houden met ketendenken (bijvoorbeeld: riolering – afvalwaterzuivering – kwaliteit oppervlaktewater).

Assetmanagementstrategie voor besluitvorming

Verder wordt in het SAMP beschreven hoe besluiten worden genomen (de besluitvormingscriteria) en welke instrumenten daarbij worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan:

  • de bedrijfswaardenmatrix (dit is een instrument);
  • een beschrijving van het beleid voor de instandhouding op basis van risicobeheersing;
  • een beschrijving van het beleid om lifecyclemanagement in de ontwerpfase een expliciete rol te laten spelen;
  • een beschrijving van de wijze waarop investeringsvoorstellen worden afgewogen en welke rol levenscycluskosten (LCC) hierbij spelen.

Zelf doen of uitbesteden

Tot slot wordt in het SAMP vastgelegd wat het beleid is ten aanzien van zelf doen dan wel uitbesteden. Hierbij wordt onder meer ingegaan op de vraag of uitbesteding plaatsvindt op basis van activiteiten of prestatie-eisen. Daarnaast moet aan de orde komen hoe 'weggezet werk' wordt gemanaged.

Eindresultaat: Strategisch Assetmanagementplan

Het eindresultaat van de processtap ‘Beleid en Strategie’ is een strategisch assetmanagementplan (SAMP). Dit plan bevat ten minste de volgende elementen:

  • samenvatting van visie en organisatiebeleid (met daarin de strategische organisatiedoelen en de belangen van de stakeholders);
  • wet- en regelgeving, voor zover relevant voor de assets;
  • service levels en KPI's voor het voorzieningengebied, afgeleid van organisatiedoelen en belangen van stakeholders;
  • doorvertaling van de service levels naar asset(systeem)doelen (PI's);
  • visie op de ontwikkeling van de volledige infrastructuur;
  • beschrijving van het beleid en de criteria ten aanzien van de besluitvorming rond assets;
  • budget(ontwikkeling);
  • keuze met betrekking tot in- en uitbesteding.

De PI’s voor de afzonderlijke assets kunnen ook worden vastgelegd in meer operationele assetmanagementplannen. In dat geval wordt in het SAMP vermeld waar de operationele assetdoelen worden beschreven.

Voor een kleine organisatie kunnen het organisatieplan en het SAMP worden samengevoegd.